Immer mehr Programme, aber nicht unbedingt weniger Arbeit
Die Digitalisierung hat in den vergangenen Jahren nahezu jeden Bereich der Planungs- und Bauwirtschaft erreicht. Architekten und Ingenieure arbeiten mit digitalen Gebäudemodellen, Bauunternehmen verwenden spezialisierte Anwendungen für Kalkulation, Terminplanung und Arbeitsvorbereitung, und auf Baustellen kommen zunehmend digitale Werkzeuge für die Dokumentation, Qualitätskontrolle und Mängelverfolgung zum Einsatz. Hinzu kommen gemeinsame Datenumgebungen, Projektplattformen, Dokumentenmanagementsysteme und zahlreiche Anwendungen zur Kommunikation zwischen den Beteiligten.
Für sich genommen erfüllen viele dieser Programme wichtige Aufgaben. Sie erleichtern die Bearbeitung komplexer Sachverhalte, verbessern die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen und ermöglichen Arbeitsweisen, die ohne digitale Unterstützung kaum vorstellbar wären. Dennoch entsteht bei näherer Betrachtung eine paradoxe Situation: Trotz einer wachsenden Zahl digitaler Anwendungen scheint der administrative Aufwand in vielen Projekten keineswegs abzunehmen. Vielmehr werden Informationen weiterhin mehrfach erfasst, zwischen unterschiedlichen Systemen übertragen und in verschiedenen Datenbeständen verwaltet.
Ein Plan wird beispielsweise in einer Anwendung erstellt, in einer zweiten geprüft und über eine dritte verteilt. Die daraus entstehenden Aufgaben werden in einer Projektmanagementsoftware dokumentiert, während wichtige Abstimmungen weiterhin per E-Mail erfolgen. Für die interne Nachverfolgung entsteht möglicherweise zusätzlich eine Excel-Tabelle, weil sich die benötigte Auswertung in der vorhandenen Software nicht ohne Weiteres erstellen lässt.
Aus Sicht der einzelnen Beteiligten ist dieses Vorgehen durchaus nachvollziehbar. Jedes Werkzeug erfüllt einen bestimmten Zweck, und jede Organisation versucht, ihre eigenen Abläufe möglichst effizient zu gestalten. Betrachtet man jedoch das gesamte Projekt, zeigt sich ein anderes Bild. Die eingesetzten Programme bilden häufig keine durchgängige digitale Prozesskette, sondern eine Aneinanderreihung voneinander getrennter Anwendungen.
Damit entsteht ein grundlegendes Problem: Die Digitalisierung einzelner Tätigkeiten führt nicht zwangsläufig zu einer Digitalisierung des gesamten Prozesses. Im ungünstigsten Fall wird die ohnehin hohe organisatorische Komplexität eines Bauprojekts durch zusätzliche digitale Schnittstellen noch weiter erhöht.
Wenn Software zum Ersatz für Prozessentwicklung wird
Eine typische Reaktion auf organisatorische Schwierigkeiten besteht heute darin, nach einer geeigneten Softwarelösung zu suchen. Werden Informationen nicht zuverlässig verteilt, soll eine Projektplattform eingeführt werden. Gibt es Probleme bei der Aufgabenverfolgung, wird ein Ticketsystem beschafft. Dauern Freigaben zu lange, verspricht eine digitale Workflow-Anwendung Abhilfe.
An dieser Vorgehensweise ist zunächst nichts grundsätzlich falsch. Software kann einen erheblichen Beitrag zur Verbesserung betrieblicher Abläufe leisten. Problematisch wird es allerdings, wenn die Auswahl eines digitalen Werkzeugs bereits beginnt, bevor die Ursachen des eigentlichen Problems ausreichend untersucht wurden.
Nehmen wir beispielsweise einen Freigabeprozess, bei dem Unterlagen regelmäßig verspätet geprüft werden. Eine neue Anwendung könnte diesen Ablauf digital abbilden, automatische Benachrichtigungen versenden und die jeweiligen Bearbeitungsstände transparent darstellen. Wenn die eigentliche Ursache der Verzögerungen jedoch in unklaren Verantwortlichkeiten, unnötigen Prüfschritten oder fehlenden Entscheidungskompetenzen liegt, wird die neue Software das Problem kaum lösen.
Der ineffiziente Prozess wird lediglich digitalisiert. Möglicherweise lässt er sich anschließend besser nachvollziehen, seine grundlegenden Schwächen bleiben jedoch bestehen. Im ungünstigsten Fall werden die bisherigen Abläufe durch die Konfiguration der neuen Software sogar dauerhaft verfestigt, weil spätere Veränderungen zusätzliche Anpassungen und organisatorischen Aufwand erfordern.
Genau darin liegt eines der wesentlichen Missverständnisse der Digitalisierung: Die Einführung eines digitalen Werkzeugs wird häufig bereits als organisatorischer Fortschritt betrachtet, obwohl zunächst nur die technische Ausführung eines bestehenden Prozesses verändert wurde.
Eine tatsächliche Prozessinnovation müsste dagegen einen Schritt früher ansetzen. Sie müsste hinterfragen, weshalb ein bestimmter Arbeitsschritt überhaupt erforderlich ist, welchen Beitrag er zur Wertschöpfung leistet und ob er möglicherweise vollständig entfallen kann. Erst auf dieser Grundlage sollte entschieden werden, welche technologischen Möglichkeiten zur Umsetzung des verbesserten Prozesses benötigt werden.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, wie wir einen vorhandenen Ablauf möglichst vollständig in einer Software abbilden können. Vielmehr müssen wir untersuchen, wie der Ablauf unter Nutzung digitaler Möglichkeiten grundsätzlich anders gestaltet werden könnte.
Neue Software ersetzt die alten Arbeitsweisen häufig nicht
Ein weiteres Problem entsteht dadurch, dass neue digitale Anwendungen bestehende Werkzeuge und Arbeitsweisen häufig nicht vollständig ablösen. Stattdessen werden alte und neue Systeme über längere Zeiträume parallel betrieben. Die Projektplattform ergänzt die E-Mail-Kommunikation, das digitale Mängelmanagement existiert neben einer internen Excel-Liste, und aus einem BIM-Modell werden weiterhin PDF-Pläne abgeleitet, deren Informationen anschließend in anderen Anwendungen erneut erfasst werden.
Solche parallelen Strukturen sind teilweise notwendig. Unterschiedliche Werkzeuge erfüllen unterschiedliche Aufgaben, und nicht jeder Informationsaustausch lässt sich sinnvoll auf eine einzige Anwendung reduzieren. Problematisch wird die Situation jedoch dann, wenn dieselben Informationen mehrfach gepflegt werden müssen, ohne dass zwischen den beteiligten Systemen eine zuverlässige Synchronisation besteht.
Mit jedem zusätzlichen Datenbestand entsteht ein neuer Informationsstand, dessen Aktualität sichergestellt werden muss. Änderungen müssen übertragen, Zuständigkeiten geklärt und mögliche Widersprüche überprüft werden. Ein ursprünglich einfacher Sachverhalt kann dadurch einen erheblichen Koordinationsaufwand verursachen.
Besonders deutlich wird dies bei Planungsänderungen. Wird ein Bauteil im digitalen Gebäudemodell angepasst, muss diese Änderung möglicherweise in mehreren weiteren Systemen berücksichtigt werden. Mengenberechnungen, Kalkulationen, Terminpläne und Beschaffungsunterlagen können betroffen sein. Sind diese Anwendungen nicht miteinander verbunden, müssen die erforderlichen Anpassungen manuell vorgenommen werden.
Damit entstehen ausgerechnet durch den Einsatz digitaler Technologien neue administrative Tätigkeiten. Die Bearbeitung innerhalb der einzelnen Programme mag schneller erfolgen, gleichzeitig steigt jedoch der Aufwand für die Abstimmung zwischen ihnen.
Dieser Zusammenhang wird bei der Bewertung von Software häufig unterschätzt. Unternehmen betrachten vor allem die Funktionen und Leistungsfähigkeit einer Anwendung, während die Auswirkungen auf die gesamte Prozesslandschaft weniger Beachtung finden. Die Produktivität eines einzelnen Arbeitsschritts kann dadurch steigen, obwohl der Gesamtprozess aufgrund zusätzlicher Übergaben und Kontrollen nicht effizienter wird.
Das eigentliche Problem liegt zwischen den Anwendungen
Die Planungs- und Bauwirtschaft ist durch eine hohe Spezialisierung gekennzeichnet. Architektur- und Ingenieurbüros, Bauunternehmen, Nachunternehmer, Lieferanten und Betreiber erfüllen unterschiedliche Aufgaben und verwenden dafür spezialisierte Softwarelösungen. Diese Vielfalt ist grundsätzlich sinnvoll, weil komplexe Bauwerke ohne entsprechende fachliche Spezialisierung kaum wirtschaftlich geplant und realisiert werden könnten.
Die Herausforderung entsteht an den Schnittstellen zwischen den Beteiligten und ihren jeweiligen Anwendungen. Informationen müssen zwischen unterschiedlichen Systemen ausgetauscht, fachlich interpretiert und für weitere Prozesse nutzbar gemacht werden.
Ein Beispiel ist die Übernahme von Planungsinformationen in die Angebotskalkulation. Werden die relevanten Bauteile bereits in einem strukturierten BIM-Modell beschrieben, könnten geometrische und alphanumerische Informationen grundsätzlich als Grundlage für eine automatisierte Weiterverarbeitung dienen. In der Praxis werden jedoch häufig zweidimensionale Pläne ausgegeben, aus denen die benötigten Informationen anschließend erneut abgeleitet werden.
Damit findet zwar in beiden beteiligten Unternehmen eine digitale Bearbeitung statt, der Informationsaustausch dazwischen bleibt jedoch weitgehend manuell. Das ursprüngliche Informationsmodell und die nachgelagerte Kalkulationssoftware bilden keine gemeinsame digitale Prozesskette.
Ähnliche Situationen finden sich in nahezu allen Projektphasen. Informationen werden aus einem System exportiert, in einem anderen neu strukturiert oder über Dokumente und Tabellen weitergegeben. Dabei geht nicht zwangsläufig der gesamte Informationsgehalt verloren, häufig jedoch die ursprüngliche maschinenlesbare Struktur. Aus einem eindeutig klassifizierten Bauteil wird beispielsweise eine grafische Darstellung oder eine Position innerhalb einer Tabelle.
Solange diese Medienbrüche bestehen, bleibt die Digitalisierung auf die Optimierung einzelner Tätigkeiten begrenzt. Der wirtschaftliche Nutzen einer durchgängigen Informationsverarbeitung kann sich dagegen nur eingeschränkt entfalten.
Das zentrale Problem liegt damit nicht unbedingt in der Leistungsfähigkeit der eingesetzten Programme, sondern in der fehlenden Verbindung zwischen ihnen. Eine moderne und effiziente Softwarelandschaft zeichnet sich deshalb nicht allein durch die Qualität ihrer einzelnen Anwendungen aus, sondern vor allem durch die Fähigkeit, Informationen ohne unnötige Neuerfassung zwischen den unterschiedlichen Prozessen auszutauschen.
Warum mehr Funktionen nicht automatisch mehr Nutzen bedeuten
Software wird häufig anhand ihres Funktionsumfangs bewertet. In Auswahlverfahren werden Anforderungen zusammengestellt, Produktdemonstrationen durchgeführt und die verfügbaren Funktionen unterschiedlicher Anbieter miteinander verglichen. Je mehr Anforderungen ein Programm erfüllt, desto attraktiver erscheint es zunächst.
Dabei gerät jedoch gelegentlich in den Hintergrund, welche dieser Funktionen im tatsächlichen Arbeitsalltag benötigt werden und welchen wirtschaftlichen Nutzen sie erzeugen. Eine Software kann über umfangreiche Möglichkeiten zur Dokumentation, Aufgabenverfolgung und Berichterstellung verfügen, ohne dass sich dadurch der Aufwand für die beteiligten Mitarbeitenden reduziert.
Im Gegenteil: Zusätzliche Funktionen können neue organisatorische Anforderungen erzeugen. Informationen müssen in bestimmte Felder eingetragen, Bearbeitungsstände gepflegt und unterschiedliche Auswertungen erstellt werden. Tätigkeiten, die zuvor informell oder mit geringem Aufwand erledigt wurden, erhalten plötzlich einen umfangreichen digitalen Verwaltungsprozess.
Das kann in bestimmten Fällen durchaus sinnvoll sein, beispielsweise wenn dadurch Entscheidungen nachvollziehbarer oder rechtliche Anforderungen besser erfüllt werden. Ein zusätzlicher Dokumentationsaufwand ist jedoch nicht automatisch mit höherer Produktivität gleichzusetzen.
Gerade deshalb sollte bei der Einführung neuer Software zwischen dem funktionalen Nutzen einer Anwendung und ihrem tatsächlichen Beitrag zur Wertschöpfung unterschieden werden. Ein umfangreicher Funktionskatalog ist noch kein Nachweis dafür, dass sich ein Prozess wirtschaftlicher gestalten lässt.
Entscheidend ist vielmehr, welche bisher notwendigen Tätigkeiten durch das neue Werkzeug vereinfacht oder vollständig vermieden werden können. Ebenso muss berücksichtigt werden, welche zusätzlichen Aufgaben durch seine Einführung entstehen.
Erst aus dieser Gesamtbetrachtung lässt sich beurteilen, ob eine Software tatsächlich zu einer Verbesserung der Arbeitsproduktivität beiträgt.
Die Mitarbeitenden erkennen ineffiziente Prozesse häufig zuerst
Die Einführung neuer digitaler Anwendungen ist nicht nur eine technische, sondern auch eine organisatorische Veränderung. Sie greift in bestehende Arbeitsweisen ein, verändert Zuständigkeiten und stellt neue Anforderungen an die Beschäftigten.
In der Praxis zeigt sich häufig, dass neue Systeme nicht in dem Umfang verwendet werden, den ihre Einführung ursprünglich erwarten ließ. Informationen werden weiterhin lokal gespeichert, zusätzliche Excel-Listen gepflegt und Abstimmungen außerhalb der vorgesehenen Projektplattform durchgeführt.
Solche Verhaltensweisen werden gelegentlich als Ausdruck mangelnder Veränderungsbereitschaft interpretiert. Tatsächlich können sie aber auch darauf hinweisen, dass die eingeführte Lösung die Anforderungen des Arbeitsalltags nicht ausreichend berücksichtigt.
Wenn Mitarbeitende Informationen zusätzlich in einem neuen System erfassen müssen, ohne dass bisherige Tätigkeiten entfallen, entsteht aus ihrer Perspektive zunächst ein Mehraufwand. Gleiches gilt, wenn einfache Aufgaben durch umfangreiche Eingabemasken, komplizierte Freigabeverfahren oder unübersichtliche Benutzeroberflächen erschwert werden.
Die Beschäftigten reagieren darauf häufig mit pragmatischen Lösungen, um ihre eigentlichen Aufgaben weiterhin effizient erledigen zu können. Diese sogenannten Umgehungslösungen sind deshalb nicht immer ein Zeichen fehlender Akzeptanz, sondern können ein wichtiger Hinweis auf organisatorische oder funktionale Schwächen des eingeführten Systems sein.
Eine erfolgreiche Digitalisierung muss die tatsächlichen Arbeitsabläufe der Nutzerinnen und Nutzer deshalb von Beginn an berücksichtigen. Sie benötigt nicht nur geeignete technische Werkzeuge und Schulungen, sondern vor allem nachvollziehbare Verbesserungen im Arbeitsalltag.
Dabei sollte auch offen kommuniziert werden, welche bisherigen Tätigkeiten künftig entfallen können. Wenn eine neue Anwendung ausschließlich zusätzliche Dokumentations- und Berichtspflichten erzeugt, während die bisherigen Prozesse unverändert weiterlaufen, darf eine geringe Akzeptanz nicht überraschen.
Produktivität entsteht durch Prozessinnovation, nicht durch Softwarebeschaffung
In meinem Buch Die digitale Bauwirtschaft – Wege aus der Branchenlogik beschäftige ich mich unter anderem mit der Frage, warum die Bauwirtschaft trotz zahlreicher technologischer Innovationen bislang nur vergleichsweise geringe Produktivitätsfortschritte erzielt hat.
Ein wesentlicher Grund liegt aus meiner Sicht darin, dass die Digitalisierung häufig innerhalb bestehender organisatorischer Strukturen stattfindet. Einzelne Unternehmen optimieren ihre eigenen Arbeitsabläufe, ohne die übergeordneten Wertschöpfungsprozesse ausreichend zu berücksichtigen. Dadurch entstehen zahlreiche digitale Einzellösungen, deren Leistungsfähigkeit an den Unternehmens- und Systemgrenzen endet.
Eine tatsächliche digitale Transformation müsste dagegen bei den Informationen und Prozessen ansetzen, die zwischen den unterschiedlichen Beteiligten ausgetauscht werden. Dafür benötigen wir gemeinsame Datenstrukturen, eindeutig definierte Informationsanforderungen und offene Schnittstellen, die eine automatisierte Weiterverarbeitung ermöglichen.
Building Information Modeling kann hierfür eine wesentliche Grundlage schaffen, sofern die Methode nicht auf die Erstellung dreidimensionaler Gebäudemodelle reduziert wird. Der wirtschaftliche Nutzen entsteht erst dann, wenn die strukturierten Informationen in nachgelagerten Prozessen tatsächlich verwendet werden können.
Diese Überlegung wird durch die Entwicklung künstlicher Intelligenz noch relevanter. KI-Systeme und zunehmend auch agentenbasierte Anwendungen eröffnen neue Möglichkeiten, Informationen zu analysieren, unterschiedliche Werkzeuge miteinander zu verbinden und einzelne Arbeitsschritte automatisiert auszuführen.
Allerdings wird auch eine leistungsfähige KI ineffiziente Organisationsstrukturen nicht automatisch beseitigen. Wenn Informationen in voneinander getrennten Systemen liegen, Verantwortlichkeiten unklar sind und Prozesse auf widersprüchlichen Daten beruhen, besteht vielmehr die Gefahr, dass bestehende Ineffizienzen lediglich schneller verarbeitet werden.
Die eigentliche Chance liegt deshalb nicht darin, jede vorhandene Software durch eine KI-Anwendung zu ergänzen. Vielmehr müssen wir untersuchen, wie sich ganze Prozessketten unter Nutzung digitaler Technologien und künstlicher Intelligenz neu gestalten lassen.
Erst wenn dadurch bisherige manuelle Tätigkeiten entfallen, Informationen zuverlässiger verarbeitet und organisatorische Schnittstellen reduziert werden, entstehen nachhaltige Produktivitätsgewinne.
Vor der nächsten Softwareeinführung sollten andere Fragen stehen
Eine wirksame Digitalisierungsstrategie beginnt nicht mit der Auswahl eines Produkts, sondern mit einer möglichst präzisen Beschreibung des Problems, das gelöst werden soll. Statt beispielsweise festzustellen, dass ein Unternehmen eine neue Projektplattform benötigt, sollte zunächst untersucht werden, weshalb Mitarbeitende zu viel Zeit mit der Suche nach Informationen verbringen oder weshalb Planungsstände nicht zuverlässig verteilt werden.
Ausgehend von dieser Problembeschreibung kann der zukünftige Prozess entwickelt werden. Welche Informationen werden benötigt? Wo entstehen sie? Welche Beteiligten müssen darauf zugreifen können? Wer ist für ihre Qualität und Aktualität verantwortlich? Und welche bestehenden Tätigkeiten könnten durch eine veränderte Organisation vollständig entfallen?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, lässt sich sinnvoll entscheiden, ob eine neue Software erforderlich ist. In manchen Fällen wird eine spezialisierte Anwendung tatsächlich die beste Lösung darstellen. In anderen Situationen kann es wirtschaftlicher sein, bereits vorhandene Systeme besser miteinander zu verbinden, bestehende Funktionen konsequenter zu nutzen oder organisatorische Abläufe zu vereinfachen.
Ebenso wichtig ist die anschließende Bewertung des Erfolgs. Die Anzahl erworbener Lizenzen, eingerichteter Nutzerkonten oder digital erfasster Aufgaben sagt nur wenig darüber aus, ob sich die Produktivität tatsächlich verbessert hat.
Aussagekräftiger sind Kennzahlen, die den ursprünglichen Arbeitsprozess beschreiben. Dazu gehören beispielsweise die Zeit für die Suche nach aktuellen Informationen, die Zahl notwendiger Mehrfacheingaben, die Häufigkeit manueller Datenübertragungen oder der Aufwand für die Bearbeitung von Änderungen.
Wenn sich diese Größen nach der Einführung einer Anwendung nicht verbessern, sollte kritisch hinterfragt werden, ob die erwarteten Ziele tatsächlich erreicht wurden. Eine erfolgreiche Softwareeinführung zeichnet sich nicht dadurch aus, dass ein zusätzliches System dauerhaft verwendet wird. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass der zugrunde liegende Arbeitsprozess nachweislich besser funktioniert.
Fazit: Die Bauwirtschaft braucht bessere Prozesse, nicht einfach mehr Software
Digitale Werkzeuge sind aus der modernen Planungs- und Bauwirtschaft nicht mehr wegzudenken. Viele Aufgaben lassen sich ohne spezialisierte Software weder wirtschaftlich noch mit der erforderlichen Qualität bearbeiten. Die zunehmende Digitalisierung ist deshalb grundsätzlich eine notwendige und sinnvolle Entwicklung.
Allerdings darf die Einführung zusätzlicher Anwendungen nicht mit einer tatsächlichen Verbesserung der Produktivität verwechselt werden. Wenn bestehende Abläufe lediglich digital nachgebildet, Informationen weiterhin mehrfach erfasst und zusätzliche Systeme parallel betrieben werden, entstehen häufig neue organisatorische Aufwände.
Die entscheidende Herausforderung besteht darin, die einzelnen digitalen Werkzeuge in durchgängige Informations- und Wertschöpfungsprozesse einzubinden. Dafür müssen Unternehmen stärker über die Grenzen ihrer eigenen Organisation hinausdenken und die Schnittstellen zwischen Planung, Ausführung und Betrieb berücksichtigen.
Gleichzeitig sollten bestehende Prozesse grundsätzlich hinterfragt werden, bevor sie in einer Software abgebildet werden. Nicht jeder bisherige Arbeitsschritt muss in die digitale Welt übertragen werden. Manche Tätigkeiten können vereinfacht, andere automatisiert und wieder andere vollständig abgeschafft werden.
Gerade darin liegt das eigentliche Potenzial der Digitalisierung. Sie ermöglicht nicht nur, bisherige Aufgaben schneller zu erledigen, sondern eröffnet die Chance, unsere Arbeitsweise grundlegend neu zu organisieren.
Die Produktivität der Bauwirtschaft wird deshalb nicht daran zu messen sein, wie viele digitale Werkzeuge wir einsetzen, sondern daran, wie viele bisher notwendige Arbeitsschritte wir durch ihren Einsatz tatsächlich überflüssig machen.
Vielleicht sollte die entscheidende Frage vor der nächsten Softwarebeschaffung deshalb nicht lauten, welche Funktionen ein neues Programm bietet. Vielmehr sollten wir uns fragen, welches konkrete Problem aus unserem Arbeitsalltag verschwinden wird, wenn wir es einsetzen.
Erst wenn wir darauf eine überzeugende Antwort haben, wird aus einer weiteren Softwareinvestition ein tatsächlicher Beitrag zur digitalen Transformation.
Auf Bau & Bytes beschäftige ich mich mit der Frage, wie Building Information Modeling, Automatisierung und künstliche Intelligenz die Planungs- und Bauwirtschaft verändern und wie sich aus technologischen Möglichkeiten messbare Produktivitätsfortschritte entwickeln lassen.